کارفرمایان

موفقیت به طور طبیعی سراغ شرکت‌ها نمی‌آید

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع:strategy-business


تقریبا هر کسب‌وکاری در دنیای امروز با چالش‏های مهم استراتژیک روبه‌رو است؛ چرا که به‌ندرت مسیر ایجاد ارزش واضح و روشن است. در یک پژوهش جهانی از مدیران ارشد اجرایی، بیش از نیمی از 4400 نفر از پاسخگویان بیان کردند که تصور نمی‏کردند یک استراتژی برنده داشته باشند. در پژوهش دیگر از بیش از 500 مدیر اجرایی ارشد در سراسر جهان، 9 نفر از 10 نفر تصدیق کردند که فرصت‏های بسیار مهمی را در بازار از دست داده‏اند. در همین پژوهش حدود 80 درصد از مدیران اجرایی ارشد اذعان داشتند که استراتژی کلی آنها حتی در شرکت خودشان، به خوبی درک نشده است.




این طور نیست که همه مشکلات را به گردن نیروها و عوامل خارجی بیندازیم. این مشکلات پیامد مسیری است که بیشتر شرکت‌ها از طریق آن مدیریت می‏شوند. در همه کسب‌وکارها یک شکاف قابل‏توجه و غیرضروری بین استراتژی و اجرا وجود دارد: فقدان ارتباط بین هدف بنگاه اقتصادی و آنچه شرکت می‏تواند به انجام رساند.  به نظر می‏رسد تعدادی از شرکت‌ها این مشکلات را حل کرده‏اند. آنها طبیعتا استراتژی و اجرا را در هر کاری که انجام می‏دهند ترکیب می‏کنند. به نظر می‏رسد این شرکت‌ها انتخاب‏های درستی در مورد نوع ارزشی که ارائه می‏دهند و چگونگی ارسال آن انجام می‏دهند و این انتخاب‏ها اغلب برخلاف خرد عمومی صنعت صورت می‏گیرد.برای مثال: یک تولیدکننده-خرده‏فروش اروپایی، اثاثیه شیک، اساسی و ارزان می‏فروشد بنابراین هر فردی با هر سطح درآمدی می‏تواند به آسانی سطح زندگی خود را بالا ببرد. این تولید‏کننده مغازه‏های خرده‏فروشی بزرگ را طراحی کرده به طوری که خریداران می‏توانند به راحتی یک روز کامل را در آنجا بگذرانند، در رستوران فروشگاه غذا میل کنند و کودکان خود را در محل بازی رها کنند. این بنگاه اقتصادی توانمندی‏های قابل‏توجه شامل فرآیند تولید نوآورانه و زنجیره عرضه، مهارت در طراحی اثاثیه‏ای که در یک جعبه مسطح حمل می‏شود و توانایی برای توسعه دیدگاه‏ها درمورد شیوه‏ای که مشتریان در خانه زندگی می‏کنند و برای تبدیل این دیدگاه‏ها به محصولات جدید دارد. باید بگوییم که این بنگاه اقتصادی به شدت رو به رشد شرکت ایکیا IKEA است. در سال 2014 ایکیا 361 فروشگاه خرده فروشی در 46 کشور با درآمد کل سالانه 1/ 30 میلیارد یورو (حدود 40 میلیارد دلار) داشت.

مثال دیگر یک پخش‏کننده برزیلی محصولات مراقبت‏های شخصی طبیعی و با کیفیت بالا است. این شرکت شبکه‏ای از 5/ 1 میلیون مشاور فروش مستقیم ایجاد کرده و در نتیجه مورد توجه بسیاری از زنان برزیلی قرار گرفته است. این شرکت احترام به طبیعت و جوامع محلی را با منبع‏یابی مواد خام از دهکده‏های دورافتاده در جنگل‏های آمازون و با استفاده از مهارت‏های کسب‌وکار برای کمک به پایداری این مناطق از نظر اقتصادی و محیط‏زیستی، نشان می‏دهد. غیرممکن است در آمریکای لاتین زندگی کرده باشید و عنوان Natura Cosméticos را نشنیده باشید؛ اما این شرکت بزرگ‌ترین شرکت محصولات مراقبت شخصی در این منطقه است. درآمد آن در سال 2014در حدود 4/ 7 میلیارد رئال (حدود 6/ 2 میلیارد دلار) بوده است.مورد دیگر یک شرکت موفق در ایالات متحده است. این شرکت نظم و انضباط شدید روزانه خود را برای مزیت مدیریتی و بهبود مداوم توسعه داده است. Danaher Corporation بین کارشناسان مدیریت به‌دلیل عملکرد قابل‏توجه و نرخ موفقیت ادغام و تملک (M&A) شگفت‏انگیز شناخته شده است. این شرکت در سال 2014 درآمدی حدود 9/ 19 میلیارد دلار داشته است. چند بنگاه اقتصادی شناخته‏شده دیگر شامل اپل، هایر، Industria de Diseño Textil (ایندیتکس که یک مجموعه بزرگ نساجی و طراحی اسپانیایی و مالک برند معروف زارا است)، لگو(شرکت تولید اسباب‏بازی دانمارکی)، کوالکام (شرکت فناوری و تجهیزات ارتباطی و مخابراتی آمریکایی) و استارباکس (شرکت خدمات قهوه‏خانه‏های زنجیره‏ای آمریکایی) نیز شکاف استراتژی تا اجرا را کاهش داده‏اند. این شرکت‌ها همگی طرز فکر یا شیوه ویژه‏ای را دارا هستند. در نگاه اول، آنها به نظر هیچ نکته مشترکی ندارند. اما آنها همگی نوعی از توانمندی‏های متمایز را که به آنها مزیت استراتژیک می‏دهد ایجاد کرده‏اند.

بنگاه‏های اقتصادی فوق‏العاده
در کتاب قبلی ما «مزیت حیاتی»: چگونه با یک استراتژی توانمندمحور برنده شویم (انتشارات دانشگاه هاروارد، 2011)، این مزیت مالی را توضیح دادیم که وقتی شرکت‌ها کسب‌وکار خود را حول یک هویت واضح و جامع می‏سازند، سود می‏برند: چند توانمندی مجزا منطبق با گزاره ارزش آنها (همان ارزش اصلی یک کسب‌وکار است و هر آن چیزی که مشتری در ازای پرداخت پول دریافت می‏کند) و صف محصولات و خدمات آنها. اما این هویت برای داشتن توانمندی‏های خوب کافی نیست؛ چرا که هر شرکت آنها را دارا است. برای حفظ موفقیت باید توانمندی‏هایی داشته باشید که واقعی و متمایز باشد به طوری که دیگران نتوانند آنها را کپی کنند. زمانی که شما چند توانمندی دارید که یکدیگر را تقویت می‏کنند، خواهید توانست هم خودتان را از سایر رقبا متمایز کنید و هم به‌طور مداوم بهتر از آنها اجرا کنید. توانمندی‏های متمایز به سادگی ایجاد نمی‏شوند. هزینه‏های ثابت بالا در سرمایه انسانی، ابزارها و سیستم‏ها موجب شده تا آنها پیچیده و گران باشند. پس شرکت‌های ایکیا، ناتورا و داناهر چگونه توانمندی‏هایی را طراحی و اجرا کرده‏اند که آنها را قوی‏تر کرده است؟ چگونه این توانمندی‏ها را برای قیاس کردن و جمع‏آوری نتایج ایجاد می‏کنند؟برای پاسخ به این سوالات، مطالعه‏ای بین سال‏های 2012 و 2014 روی گروه منتخبی از شرکت‌های فوق‏العاده‏ای که برای کارآیی و انجام درست امور به طوری که سایر کسب‌وکارها قادر به انجام آن نباشند مشهورند، انجام داده‏ایم. از شرکت‌های بسیاری که توسط کارشناسان صنعت به ما پیشنهاد شد، گروه کوچکی را انتخاب کردیم. 14 شرکتی که مورد مطالعه قرار دادیم آمازون، اپل، سمکس(شرکت سیمان مکزیک)، داناهر (شرکت خوشه‏ای تولیدی آمریکایی است که در زمینه مهندسی، طراحی و ساخت تجهیزات انتقال و توزیع برق فعالیت می‏کند)، Frito-Lay (شرکت سازنده انواع اسنک)، هایر، ایکیا، ایندیتکس، گروه سیستم‏های صنعت اتومبیل JCI، لگو، ناتورا (بزرگ‌ترین شرکت تولید لوازم آرایشی و بهداشتی برزیلی)، فایزر (شرکت داروسازی آمریکایی و چندملیتی)، کوالکوم (شرکت فناوری و تجهیزات ارتباطی و مخابراتی آمریکایی) و استارباکس هستند.

قطعا، اینها تنها شرکت‌هایی نیستند که با موفقیت از توانمندی‏هایی مجزا برای مزیت رقابتی استفاده می‏کنند. ممکن است شما یک لیست متفاوت جمع‏آوری کنید و احتمالا ما با بسیاری از انتخاب‏های شما موافق خواهیم بود. اما این کسب‌وکارها یک سطح مقطع وسیع را به ما ارائه می‏کنند تا درک واضحی از نقاط مشترک آنها و دیگر کسب‌وکارها ارائه دهند. موفقیت همیشه به‌طور طبیعی به سراغ شرکت‌ها نمی‏آید. در تاریخ برخی شرکت‌ها، از خرد عمومی در بازار کسب‌وکار دور شده‏اند. هرکدام ار این شرکت‌ها در مسیر خود، یک مسیر مشابه را دنبال کرده‏اند؛ مسیری از چند عمل غیرمرسوم. سه مورد از این نگرش‏های مدیریتی دیدگاهی از استراتژی را ارائه می‏دهند که موفقیت را به مراتب آسان‏تر می‏کنند.

آن سوی خرد عمومی
اکثر شیوه‏های مدیریتی مرسوم از طریق آزمون و خطا و اغلب بدون یک لینک مستقیم به یک استراتژی مشخص توسعه یافته‏اند. شرکت‌هایی که به دنبال آنها هستیم به دنبال جست‌وجوی موفقیت طبق ضوابط خودشان هستند. سه عمل غیرمرسوم که در ادامه معرفی می‌شود، روش‌ها و رفتارها و اعمالی را شامل می‏شود که به آنها کمک می‏کند تا بتوانند این امر را تحقق بخشند.

1. متعهد شدن به یک هویت
این بنگاه‏های اقتصادی ممکن است تنوع گسترده‏ای از محصولات و خدمات را در بخش‏های چندگانه ارائه دهند اما همواره هویت آنها روشن و واضح است. هر فردی که با آنها تعامل دارد؛ از جمله مشتریان، کارمندان، عرضه‏کنندگان، سهامداران و تنظیم‏کنندگان می‏دانند که آنها چه کسانی هستند و چه می‏خواهند. هویت یک شرکت موفق شامل سه عنصر اصلی می‏شود: یک گزاره ارزش (چگونه این شرکت خودش را از دیگران در ارسال ارزش به مشتریان متمایز می‏کند)؛ سیستمی از توانمندی‏های متمایز که شرکت را قادر می‏سازد این گزاره ارزش را به انجام برساند و یک پرتفولیو منتخب از محصولات که این توانمندی‏ها را مورد استفاده قرار دهد. بنابراین، برای مثال، گزاره ارزش اپل نقش‏های نوآور، جمع‏آوری‏کننده و ایجادکننده تجربه را ترکیب می‏کند. کامپیوترها، تبلت‏ها و گوشی‏های هوشمند قطب یک سیستم مفرد دیجیتال را شکل می‏دهند که به افراد اجازه می‏دهد به آسانی محصول رسانه‏ای، مصرف رسانه‏ای و ارتباطات را مدیریت کنند. این شرکت این امر را از طریق توانمندی‏های فوق‏العاده‏ای که در دیدگاه مصرف‏کننده ایجاد کرده است، طراحی ساده، یکپارچگی تکنولوژیک و نوآوری پیشرفته از محصولات، خدمات و نرم‏افزار انجام می‏دهد. اپل این توانمندی‏ها را در کامپیوترهایش، تجهیزات موبایل، خرده‏فروش‏ها، خدمات آنلاین، پوشیدنی‏ها (ساعت اپل) و مدیا پلیرها (تلویزیون اپل) به‌کار می‏برد.وفادار بودن به هویت‏تان به معنی از خود راضی بودن یا عدم تغییر نیست. بلکه به معنای استفاده از نقاط قوت شما به عنوان راهنمایی است که شما را در جهانی که همه چیز در آن به سرعت تغییر می‏کند به حرکت وا می‏دارد. زمانی که کل شرکت بر یک مسیر مشخص از ایجاد ارزش تمرکز می‏کند، توجه کارمندان به آسانی منحرف نخواهد شد. آنها می‏توانند بر تمایز بنگاه اقتصادی در مسیرهایی که طبیعتا آنها را از تلاش‏های رقبایشان پیش خواهد انداخت تمرکز کنند. زمانی که خود را متعهد به یک هویت نمی‏کنید، ممکن است بین اهداف مختلف سردرگم شوید.

2. فرهنگ خود را در کارتان وارد کنید
رهبران کسب‌وکار می‏دانند که فرهنگ یک شرکت یعنی مسیری که افراد طبق آن می‏اندیشند و رفتار می‏کنند و می‏تواند استراتژی آن را هم تقویت کند و یا ضربه بزند، چرا که با مهارت انجام دادن فرهنگ یا کنترل آن دشوار است؛ بسیاری از مدیران اجرایی آن را دشمن تغییر می‏بینند. در واقع، در شرکت‌هایی که دچار شکاف (استراتژی تا اجرا) هستند، مدیران اجرایی تمایل دارند در مورد مقاومت فرهنگی و عدم هماهنگی شکایت کنند. این شکایت یک نشانه از فقدان تمرکز استراتژیک است. وقتی شرکت در مورد مسیری که در پیش دارد شفاف نیست، کارمندان نمی‏دانند در کجا ایستاده‏اند و چه باید بکنند. گرچه شرکت‌هایی که مورد مطالعه ما بوده‏اند، فرهنگ خود را به عنوان بزرگ‌ترین دارایی خود دیده‏اند. جزئیات فرهنگ آنها ممکن است منحصربه‌فرد باشد اما همه این شرکت‌ها فرهنگی دارند که نقاط قوت آنها را تقویت می‏کند. در خلال اینها، افراد به‌کار متعهد می‏شوند؛ آنها متقابلا نسبت به نتایج احساس مسوولیت می‏کنند. شما قطعا سطح بالایی از اعتماد و اشتیاق را در این فرهنگ‏ها و در افرادی که بسیار زیاد به شرکت خود مغرور هستند، احساس می‏کنید. کارمندان شرکت ناتورا به اهمیت روابط در هر کاری که انجام می‏دهند توجه ویژه‏ای دارند و کارمندان استارباکس از عشق خود به قهوه صحبت می‏کنند. در کوالکوم شما درمورد پافشاری شرکت در حل مشکلات پیچیده تکنولوژیک و ترویج راه‏حل‏ها در صنعت می‏شنوید «حتی وقتی که سایرین به ما شک دارند».  زمانی که فرهنگ خود را وارد کارتان نکنید، کارمندان‏تان احساس بیهودگی می‏کنند.

1. آینده خود را شکل دهید
اکثر شرکت‌هایی که مورد مطالعه ما بوده‏اند طی زمان توانمندی‏هایی که آنها را از مشارکت‏های اصلی‏شان دور کرده است توسعه‏ داده‏اند. آنها به دنبال آرزوهای بزرگ‌تری هستند؛ به‌کارگیری توانمندی‏های آنها در یک طیف وسیع‏تر از چالش‏ها و اهداف بزرگ‌تر، تامین نیازهای اساسی‏تر و مورد نیاز مشتریان خود و در نهایت هدایت صنایع خود.این شرکت‌ها نسبتا با قطع ارتباط تهدید نمی‏شوند چرا که توانمندی‏‏هایشان به آنها فرصت‏هایی برای ورود به بازارهای جدید می‏دهد. آنها بر مبنای موفقیت اولیه‏شان برای شکل‏دهی آینده خود به پیش می‏روند.اگر نتوانید آینده خود را شکل دهید، از رقبایی که در ترسیم آینده خود موفق بوده‏اند عقب خواهید افتاد. ممکن است فرصت بانفوذ بودن را در بازار از دست بدهید و بنابراین تحت نفوذ و سلطه بازیگران قدرتمند صنعت قرار بگیرید.سه روش بیان‏شده تنها راه موفقیت نیستند. اما از نظر ما این تنها راهی است که این نوع موفقیت بلندمدت و پایدار را می‏سازد. این سه مسیر می‏تواند انرژی و روحیه یک شرکت را افزایش دهد. قطعا، این امر نیاز به تشویق اعتقادات محکم شما دارد. باید نکته‏سنج و قاطع باشید، باید بتوانید به فرصت‏هایی که با استراتژی شما تناسب ندارد نه بگویید.

منبع: دنیای اقتصاد

 



 

بازاریابی

بازاریابی یا مارکتینگ Marketing: بازاریابی به عنوان فرایندی مدیریتی -اجتماعی تعریف می‌شود که بوسیلهٔ آن افراد و گروه‌ها از طریق تولید و مبادلهٔ کالا با یکدیگر، به امر تأمین نیازها و خواسته‌های خود اقدام می‌کنند. برای روشن شدن این تعریف باید بدواً اصطلاحات مهم نیاز، خواسته، تقاضا، کالا، مبادله، معامله و بازار را بررسی کرد.

بازاریابی: اصول بازرگانی رسمی که منشأ آن از ایالات متحده آمریکا است. ابتدا در آغاز قرن بیستم در چندین دانشگاه ایالات متحده به عنوان درس بازرگانی جداگانه‌ای تدریس می‌شد. اینگونه تلقی می‌شود که به عنوان اصول بازرگانی از سه مرحله ذیل عبور کرده باشد: «دوره تولید» که در آن بازاریابی تنها به واسطه محدودیت‌های تولید دچار محدودیت بود (تا دهه ۱۹۳۰)؛ «دوره فروش» که در آن بازاریابی هر آنچه شرکت تولید می‌کرد به بازار تحمیل می‌کرد (تا دهه ۱۹۵۰)؛ و «دوره مشتری» که در آن مشتری در مرکز تمام فعالیتهای بازاریابی قرار داشت. در قرن ۲۱. بازاریابی پا به عصر تعاملی و برهم کنشی نهاده است. تغییر بنیادی در تعریف و هدف از بازاریابی در قرن ۲۱ این است که به عنوان یک اصل بازرگانی، فراتر از صرف تسهیل – تبادلات مجاری و دادوستدهای بین تولید کننده و مشتریان گسترش یافته است. در آغاز، عمده تمرکز بازاریابی بر منافع تولید کننده بود- تحویل محصولات درست به مشتری در زمان، مکان و قیمت درست. فرض اساسی بازاریابان اولیه این بود که تولید کنندگان کنترل بازار را در اختیار دارند. مدیریت، کارکردها، نقشها و فرایندها همگی حول این مدل مدیریت بازرگانی با محوریت تولید کننده قرار داشتند. این تصور در عصر اطلاعات قرن ۲۱ دیگر معتبر نمی‌باشد؛ و حالا در اوایل قرن بیست و یک، بازاریابی چیست؟ یک مدل جدید موفق یا پذیرفته شده، که درمورد پویایی (و اغلب بی منطقی) بازارهای جهانی، مشتریان دمدمی مزاج و غیرقابل پیش بینی که در تحلیلهای کلاسیک نمی‌گنجد، الگوهای خرید و پیش بینی‌های بازار، افزایش خدمات نامحسوس و، بخش‌بندی و ترکیبهای جدید بازار، ورای دسته‌بندی‌های صنعتی و قدیمی، افزایش قدرت مشتریان، و ابزار و تکنیک‌های جدید بازاریابی تعاملی به کار گرفته شود، هنوز در مقیاس وسیع وجود ندارد و یا هنوز در سازمانها و فرایندهای بازاریابی شرکتها از آن تعبیری نشده است. تعاریف متعدد و اظهارنظرهای معتبر و فراگیر در مورد ماهیت بازاریابی وجود دارد (در گردآوری این فرهنگ حداقل به ۵۰ مورد از آنها برخورده‌ام) که هنوز ارزش افزودن به مجموعه اطلاعات آکادمیک ندارند. با این همه، توجه به تفسیرهای مختلف از فعالیت بازاریابی و کارکردها و مهارت‌های متشکل آن می‌تواند ارزشمند باشد. در قرن ۲۱ بازارها پیچیده‌تر و جهانی‌تر شده‌اند و بنابراین بازاریابی هم به عنوان یک اصل حرفه‌ای دچار چنین تحولاتی گشت که به عنوان یک حرفه جدیدتر، فاقد شفافیت جهانی، دسته‌بندی و شرح نقشها و وظایف است. شرکتها و سازمانهای گوناگون هر یک مایلند براساس سبک حوزه تعریفی از بازاریابی ارائه دهند. بعضی شرکتها همچنان بازاریابی را با فروش اشتباه می‌گیرند؛ بعضی از آنها حتی بازاریابی را به عنوان زیر مجموعه‌ای از فروش می‌دانند. سایرین فروش را زیر مجموعه‌ای از بازاریابی تلقی می‌کنند (که این مورد صحیح تر می‌باشد). تعداد معدودی با واقع بینی بیشتر، فروش و بازاریابی را به مثابه اصول مدیریتی مجزا می‌دانند. در بعضی کشورها مانند ایالات متحده آمریکا، تخصص بازاریابی و ارتباطات را از یکدیگر جدا می‌کنند: روابط عمومی، نوشتن متن سخنرانی و ارتباطات داخلی اغلب از بازاریابی که بیشتر تمرکز آن بر ارائه مستقیم محصولات و خدمات به مشتریان است جدا می‌شود. شرکتهای دیگر راهبردی تلفیقی اتخاذ می‌کنند که در آن تمام ارتباطات، فروش و بازاریابی مستقیم و غیر مستقیم به طور همه‌جانبه و کلی مدیریت می‌شوند. استدلال محکم دیگری وجود دارد مبنی بر اینکه بازاریابی نقش همه افراد است و فقط به عهده بخش بازاریابی نیست (دیوید پاکارد از پایه گذاران Hewlett- Packard می‌گوید: «اهمیت بازاریابی بسیار بیشتر از آن است که تنها به بخش بازاریابی واگذار شود»). یک دیدگاه مدرن حاکی از این است که افرادی که عنوان مدیران بازاریابی را برخود دارند، در واقع مشاوران و اتئلاف دهندگان متخصصی هستند که محرک و الهام بخش کل سازمان به سوی چارچوب ذهنی، راهبرد و شیوه عملکرد بازار محور یا مشتری محور می‌باشند. این افراد تخصص خود را در برخی جوانب بازاریابی به کار می‌بندند. همچنین به ضمیمه ۱(خط زمانی بازاریابی) رجوع شود. . بازاریابی به تلاش برای ارتباط بین ارزش محصول (کالاها یا خدمات) و مشتری گفته می‌شود. بازاریابی گاهی اوقات به هنر فروش نیز معروف است؛ ولی فروش یکی از توابع کوچک بازاریابی به حساب می‌آید. تعریف لغت نامه‌ای بازاریابی عبارت است از «فراهم کردن کالاها یا خدمات برای برآورده ساختن نیازهای مصرف کنندگان.» به بیان دیگر، بازاریابی شامل درک خواسته‌های مشتری و تطابق محصولات شرکت، برای برآورده ساختن آن نیازها و در برگیرنده فرایند سودآوری برای شرکت است. بازاریابی موفق مستلزم برخورداری از محصول مناسب در زمان مناسب و مکان مناسب است و اطمینان از اینکه مشتری از وجود محصول مطلع است، از این رو موجب سفارش‌های آینده می‌شود.

بازاریابی، فرایندی است که بین تواناییهای شرکت و نیازهای مشتریان تعادل ایجاد می‌کند.

سرجیو زیمن در کتاب خود پایان عصر بازاریابی سنتی خود بازاریابی را اینچنین تعریف می‌کند:بازاریابی دربارهٔ داشتن برنامه‌ها و ترویج‌ها و تبلیغات و هزاران چیز دیگری است که در متقاعد کردن مردم به خرید یک محصول، مؤثر واقع شوند. در مورد رستوران‌های غذای سرپایی، بازاریابی گاززدن‌ها و هرت کشیدن‌ها. در مورد خطوط هوایی، بازاریابی یعنی نشستن آدم‌ها روی صندلی‌ها. بحث بازاریابی دربارهٔ منفعت و نتایج است.

بازاریابی یک فعالیت راهبردی و راه و روشی است متمرکز بر فرجام اقدامات مربوط به جذب مصرف کننده بیشتر، برای خرید محصول شما در دفعات بیشتر به نحوی که شرکت شما پول بیشتری به دست آورد.

هر جا و هر گاه چهار اصل نیاز، نیازمند، عوامل رفع نیاز و داد و ستد وجود داشته باشد، در آنجا بازار و بازاریابی حاکم است.

بازاریابی با ارزیابی نیازی که محصولات و خدمات به آن پاسخ می‌دهند، شروع می‌شود. به طور منطقی، شناسایی و انتخاب برخی نیازها نشانه بی‌توجهی به دیگر نیازهاست.

انکوباتور

مرکز رشد یا انکوباتور، یکی از ابزارهای رشد اقتصادی است که به منظور حمایت از کارآفرینان تحصیل‌کرده تأسیس می‌شود و با ارایه امکانات و تسهیلات عمومی، زمینه پا گرفتن شرکت‌های جدید را فراهم می‌کند. استفاده از مراکز رشد، امروزه به عنوان یکی از ابزارهای پذیرفته شده برای تبدیل خلاقیت‌ها و دستاوردهای علمی و تحقیقاتی به محصولات قابل ارایه به بازار و توسعه کارآفرینی محسوب می‌شود. امروزه بیش از ۳۰۰۰ انکوباتور در سراسر دنیا وجود دارد که بیشتر آنها در کشورهای آمریکا و ژاپن مستقر هستند.

مرکز رشد (incubator) نام وسیله‌ای است که گرمای لازم را برای تولید جوجه از تخم مرغ فراهم می‌کند. این لغت همچنین به وسیله‌ای اطلاق می‌شود که با ایجاد گرما، زمینه را برای ادامه حیات نوزادان زودرس پس از تولد فراهم می‌کند. در ادبیات کارآفرینی، انکوباتورها یا مراکز رشد، مراکزی هستند که برای پرورش یا ایجاد کسب و کارهای کوچک ایجاد می‌شوند. انکوباتورها طرح‌هایی مبتنی بر نوآوری هستند و از کادر مدیریتی کوچکی تشکیل می‌شوند. این مراکز دارای مکان فیزیکی و تسهیلات مشترک هستند.

تأسیس اولین مرکز رشد جهان به سال ۱۹۵۹ میلادی در نیویورک بر می‌گردد. در این سال ژوزف مانسکو، تاجر آمریکایی با خرید یک ساختمان بزرگ قدیمی تصمیم داشت آن را پس از تعمیر، به یک مستاجر اجاره دهد، اما متوجه شد که ساختمان مزبور بزرگ‌تر از آن است که یک مستاجر به تنهایی از عهده هزینه‌های آن برآید. لذا تصمیم گرفت که آن را به مستاجران متعددی اجاره دهد تا بتواند از این طریق درآمدزایی نماید. مانسکو بعد از یک سال، ۲۰ تا ۳۰ مستاجر داشت که حدوداً ده هزار متر مربع از فضای مجموعه را اجاره نموده بودند. این مرکز هنوز هم فعال است و با نام مرکز صنعتی باتاویا (Batavia) شناخته می‌شود و حدوداً هزار نفر در آن به کار مشغولند.

اهداف عمده انکوباتورها را می‌توان چنین دسته بندی نمود:

کمک به جذب بیشتر کارآموزان و فارغ التحصیلان دانشگاهی در بازار کار و ایجاد شغل.
ایجاد واحدهای صنایع کوچک و متوسط فنی و تخصصی که بتوانند در بازار کار رقابت‌پذیر باشند.
نوسازی، انتقال فناوری و استفاده از اکتشافات علمی جدید.
افزایش بازدهی نیروی کار بالقوه و استفاده بهینه از این سرمایه عظیم ملی.
در کنار این اهداف، انکوباتورها اهداف دیگری را نیز دنبال می‌کنند: رشد اقتصادی منطقه، تنوع اقتصاد و سرمایه‌گذاران، کمک به زنان، مهاجران یا اقلیت‌ها.

مراکز رشد، خدمات متعددی را به شرکت‌های پذیرفته شده ارایه می‌دهند. این خدمات را می‌توان بدین ترتیب برشمرد:

خدمات عمومی و دفتری: تلفن، نمابر، اینترنت، اتاق مذاکره و کنفرانس، منشی و کارهای دفتری، رایانه، دبیرخانه، نظافت و...
خدمات اداری و اجرایی: وام‌ها و تسهیلات دولتی، شبکه، کمک‌های مالیاتی، اجاره‌بها و...
خدمات تجهیزاتی و تسهیلاتی: فضای اداری، پارکینگ، تجهیزات اداری و دفتری، منابع آزمایشگاهی، تجهیزات کارگاهی و...
خدمات فنی و تخصصی: مشاوره مالی و بازاریابی، مشاوره حقوقی و مدیریتی، دوره‌های آموزشی، دسترسی به منابع مالی و...


مرکز رشد صنعتی: این مراکز رشد را اغلب نهادهای دولتی یا مراکز غیرانتفاعی به منظور حمایت از کارفرمایان تأسیس می‌کنند.
مرکز رشد دانشگاهی: این انکوباتورها به منظور تسهیل استفاده تجاری از دانش فنی و حقوق مالکیت معنوی تأسیس می‌شوند و امکان استفاده از امکانات دانشگاهی مانند آزمایشگاه، کارگاه و کتابخانه را فراهم می‌کنند. این انکوباتورها همچنین امکان استفاده از نظرات و مشاوره تخصصی اعضای هیات علمی دانشگاه را نیز فراهم می‌آورند.
مرکز رشد مجازی: این انکوباتورها معمولاً دارای فضای فیزیکی خاصی نیستند و امکاناتی غیر از فضای اداری را ارایه می‌دهند.
مرکز رشد بین‌المللی: به طور معمول این طبقه از انکوباتورها دارای مجموعه کاملی از سرویس‌های پشتیبانی برای پیشرفت فعالیت‌های تجاری هستند و تمرکز آنها بیشتر بر روی صادرات است. این انکوباتورها با دانشگاه‌ها، مراکز تحقیقاتی، سرمایه‌گذاران داخلی و بین‌المللی در ارتباطند. یکی از ویژگیهای منحصر به فرد این گروه، ایجاد شبکه‌ای از انکوباتورها در محدوده مربوط به خود است.

سه اصل برای تبدیل نوآوری به واقعیتی در شرکت

منبع: دنیای اقتصاد

نویسنده: Julian Birkinshaw
مترجم: مریم رضایی
منبع: London Business School
تفکر مدیریتی ذاتا یک موضوع زودگذر است، اما برخی تمایلات همیشگی هستند و هیچ‌گاه از مد نمی‌افتند. نوآوری یکی از این موضوعات دائمی است. کمتر پیش می‌آید که مدیر عاملی در لیست اولویت‌های خود، نوآوری را در جایگاه چهارم یا پنجم قرار ندهد.

اما نوآوری مثل یک جانور گریزپا است. اگر چند استثنای خیلی معروف را کنار بگذاریم، باید گفت اکثریت شرکت‌های شناخته شده فکر می‌کنند بین تلاش‌ها و دستاوردهای آنها فاصله زیادی وجود دارد. سرمایه‌گذاری در حوزه تحقیق و توسعه (R&D) صورت گرفته، فرآیندهای مرحله‌ای ایجاد شده، دوره‌های آموزشی خلاقیت برگزار شده و با این حال بازده کار – یعنی ارائه محصولات و خدمات جدید – به نتیجه مشخصی نمی‌رسد. 
بنابراین، چه باید کرد؟ می‌توانیم همان شرکت‌های محبوب قدیمی – اپل و گوگل – را در نظر بگیریم و تلاش کنیم از آنها درس بگیریم. اما این رویکرد ناقص است. نوآوری جزو DNA شرکت‌های اپل و گوگل است. آنها سال‌ها موفق بوده‌اند و مجوز ریسک کردن را به دست آورده‌اند. بنابراین، اگر می‌خواهیم آموزه‌هایمان را از این دو شرکت در شرکت خودمان اجرا کنیم، باید بسیار محتاط باشیم. 
به نظر من، رویکرد مفیدتر این است که کار را از اصول نوآوری – ایده‌ها و موضوعات اصولی که طی چند سال شناسایی کرده‌ایم -  شروع کنیم و ببینیم آیا می‌توانیم شرکت‌های معمولی را پیدا کنیم که این اصول را عملی کنند. وقتی به شرکت‌های معمولی اشاره می‌کنم، منظور بازیگران مشخصی هستند که تلاش می‌کنند خود را بازآفرینی کنند و نیز شرکت‌های متوسطی که از کانون توجه دورند و به دنبال روش‌های جدید و بهتری برای کار می‌گردند. اگر این شرکت‌ها موفق شوند، می‌توانند نمونه الگوهای موثرتری نسبت به اپل یا گوگل باشند. 
اما این اصول چه هستند و چه کسی آنها را می‌آزماید؟ در اینجا سه اصل را با نمونه شرکت‌هایی برای هر کدام معرفی می‌کنیم که به نظر من از اهمیت زیادی برخوردارند.
1) وقفه کاری
 این یک اصل جا افتاده است که افراد برای عملی کردن ایده‌هایشان به زمان سکون نیاز دارند. شرکت‌های M3 و گوگل به دانشمندان و مهندسان خود زمان استراحتی برای نوآوری می‌دهند. اما بیشتر شرکت‌ها این وقفه کاری را نمی‌پذیرند و مطمئن نیستند که بتوان از آن به خوبی استفاده کرد. بنابراین یک رویکرد متمرکزتر ارزشمندتر خواهد بود. مثلا شرکت نرم‌افزاری بریتانیایی رد گیت (Red Gate) را در نظر بگیرید. این شرکت ابتدا طرح «رمزنگاری در کنار دریا» را شروع کرد. در این طرح آنها از عده‌ای داوطلب خواستند چند روزی را در یک خانه ویلایی کنار دریا روی یک محصول نرم‌افزاری کار کنند تا ببینند آیا پیشرفتی در روند کار حاصل می‌شود یا خیر. این برنامه سپس به «هفته بدون کار» منجر شد که طی آن یک بار در سال در کل شرکت، کارمندان 
کار روتین خود را کنار گذاشته و متعهد به انجام کاری جدید و تاحدی ریسک‌دار می‌شوند. همچنین هر سه ماه یک بار طرحی به نام روز «نگران چیزهای بی‌اهمیت نباشید» اجرا می‌شود تا بوروکراسی‌های به وجود آمده و مشکلات اندکی که به مرور زمان جمع شده‌اند، مورد بررسی قرار گرفته و رفع شوند. این فعالیت‌ها وقفه کاری لازم و در عین حال سطح تمرکز معقولی را برای کارمندان ایجاد می‌کنند.  
2) عدم تعریف نقش‌ مشخص برای کارمندان
یکی از بزرگ‌ترین موانع نوآوری دادن شرح وظایف به کارمندان است. شرح وظایف باعث می‌شود تمرکز کارمندان حول یک موضوع خاص محدود شود و آن کارمند نتواند از جنبه‌های پنهان مهارت‌های خودش استفاده کند. شرکت‌هایی که واقعا نوآور هستند، به کارمندان خود شرح وظایف نمی‌دهند یا روش‌های خلاقانه‌ای پیدا می‌کنند تا آنها را برای پیوستن به پروژه‌های متعدد تشویق کنند. به‌عنوان مثال، شرکت کالاهای مصرفی اینوسنت (Innocent) که به تبلیغات برای تولید غذاهای سالم معروف است، از همه کارمندان خود خواسته برای تولید غذاها و نوشیدنی‌های طبیعی و خوشمزه که به زندگی بهتر مردم منجر می‌شود، نظر بدهند. در طول چند سال گذشته، تعدادی از محصولات جدید این شرکت، نتیجه نظراتی بود که از کارمندان سطوح متوسط آن گرفته شده است. 
3) تحمل شکست
این بدیهی است که نوآوری موفق نیازمند تحمل شکست است. برخی دانشمندان صنعت دارو، یک دوره‌کاری را صرف تولید دارویی می‌کنند که حتی یک نمونه از آن هم وارد بازار نمی‌شود. 
عجیب این است که بسیاری از فرآیندهای مدیریتی – آن فرآیندهایی که از نوآوری حمایت می‌کنند – برای اجتناب از شکست طراحی شده‌اند و وقتی این شکست رخ می‌دهد، از آن چشمپوشی می‌کنند. به‌عنوان رهبر یک تیم، سعی کنید با مهارت‌هایی که دارید تحمل شکست را بالا ببرید، اما در ضمن باید روش‌هایی را برای نهادینه کردن این رویکرد پیدا کنید. به عنوان مثال، جایزه سالانه نوآوری شرکت تاتا گروپ به بهترین تلاش در جهت نوآوری که به شکست انجامیده تعلق می‌گیرد. آژانس تبلیغاتی «گری» (Grey) هم طرح مشابهی را اجرا می‌کند. شرکت نرم‌‌افزاری HCL یک طرح توسعه‌ای معتبر دارد که طی آن مدیران شرکت بزرگ‌ترین اشتباهات خود و چیزهایی را که از این اشتباهات فراگرفته‌اند، لیست می‌کنند. 
آیا به موضوعی کلیدی که این سه اصل را به هم مرتبط می‌کند، پی بردید؟ هیچ یک از این سه اصل تدابیر ایده‌آفرینی را دربرنمی‌گیرد. در عوض، همه آنها سعی دارند ایده را به عمل تبدیل کنند. به نظر من، بسیاری از شرکت‌ها با تشویق به طرح ایده‌های جدید منحرف می‌شوند و فراموش می‌کنند که بخش مشکل ماجرا این است که این ایده‌ها را اجرایی کنند. در واقع، پیشرفت واقعی در همین مرحله عمل به دست می‌آید.

آگهی ها

شهرک های صنعتی

طرح های اقتصادی

پروژه ها