منبع:هفته نامه تجارت فردا
بابک حیدری از ساز و کارهای کسب و کار در سیلیکونولی میگوید
منبع:هفته نامه تجارت فردا
بابک حیدری از ساز و کارهای کسب و کار در سیلیکونولی میگوید
تولید ناخالص داخلی یا GDP یکی از مقیاسهای اندازهگیری در اقتصاد است. تولید ناخالص داخلی در برگیرنده ارزش مجموع کالاها و خدماتی است که طی یک دوران معین، معمولاً یک سال، در یک کشور تولید میشود.
در این تعریف منظور از کالاها و خدمات نهایی، کالا و خدماتی است که در انتهای زنجیر تولید قرار گرفتهاند و خود آنها برای تولید و خدمات دیگر خریداری نمیشوند.
محاسبهٔ تولید ناخالص داخلی
روشهای مختلفی برای محاسبهٔ تولید ناخالص داخلی موجود است. محاسبهٔ مجموع ارزش افزوده، محاسبه با نگرش مصرف و محاسبه با نگرش درآمد، سه روش متداول انجام این کار هستند.
محاسبه با نگرش مصرف به این شکل است:
تولید ناخالص داخلی = مصرف خصوصی + سرمایهگذاری + مصارف دولتی + (صادرات - واردات)
تولید ناخالص ملی و تولید ناخالص داخلی
تا سال ۱۹۸۰ در ایالات متحده از کلمهٔ تولید ناخالص ملی استفاده میشد. هرچند تولید ناخالص ملی GNP و تولید ناخالص داخلی GDP تفاوتهای جزئی دارند. در محاسبهٔ تولید ناخالص ملی درآمد افراد خارج از کشور که به کشور باز فرستاده میشود با تولید ناخالص داخلی جمع میشود و درآمد افراد خارجی مقیم آن کشور که درآمد خود را به خارج میفرستند از آن کاسته میشود.
انتقادها به مفهوم تولید ناخالص ملی
به مفهوم تولید ناخالص ملی انتقاداتی وارد آمده است. از جمله:
تولید ناخالص ملی تولیدی را که در بخش غیر پولی اقتصاد انجام میشود به حساب نمیآورد مانند کارهای خانهداری و کارهای اجتماعی چون مراقبت از سالمندان و بیماران در چهارچوب خانواده، تولید خانگی وهزاران شبکهٔ تولید و مبادله که در اقتصاد "سیاه" یا زیرزمینی انجام میگیرد. ارزش این نوع تولید غیررسمی در برخی از کشورها ۶۰ درصد تولید ناخالص ملی محاسبه شده است.
محاسبات تولید ناخالص ملی در مورد توزیع تولید یا ثمرات آن هیچ اطلاعی به ما نمیدهند.
این محاسبات از ماندگاری و پایایی عملکردهای اقتصادی دخیل در تولید هیچ نشانههای به دست نمیدهند. برای مثال، نظام مزرعه داری آمریکا سودهای هنگفتی (برای برخی از مزرعه داران) ایجاد میکند، اما از جهت نسبت انرژی به کار رفته در نظام و ارزش کالریک خوراک تولید شده در این نظام، بسیار ناکارآمد است.
تولید ناخالص ملی خسارتهای تولید به ویژه خسارتهای زیست محیطی را به حساب نمیآورد.
با توجه به این انتقادها، این واقعیت که تولید ناخالص ملی هنوز شاخصهای اصلی سلامت اقتصادهای ملی است، از دیدگاه احزاب سبز نشانهٔ نوعی نزدیک بینی است که از توجه بیمارگونه به رشد اقتصادی سرچشمه میگیرد.
میرزا حسن رشدیه 13 تیر 1230 در تبریز به دنیا آمد. پدرش ملامهدی از مجتهدین بهنام تبریز بود و خانواده او مذهبی و دانشدوست بودند. پدرش کار تعلیم و تربیت او را برعهده گرفت و با توجه به استعدادی که داشت در 22 سالگی به یکی از علمای تبریز تبدیل شد و امام جماعت یکی از مساجد تبریز شد و حتی گفته شده که مظفرالدین شاه زمانی که ولیعهد بود در تبریز پشتسر او نماز میخواند. میرزاحسن براساس خواست پدرش، مطابق رسم آن روزگار برای ادامه تحصیل به نجف رفت. در راه این سفر در مسافرخانهای در استانبول برای نخستین بار «روزنامه ثریا» به دست او رسید و در آنجا با آگاه شدن از میزان بیسوادی در ایران نسبت به اروپا بسیار متاثر شد تا آنجا که از رفتن به نجف منصرف شد و به جای آن برای فراگیری شیوههای تدریس و تعلیم به بیروت رفت و در دارالمعلمین این شهر مشغول به تحصیل شد.
رشدیه مدت دوسال و نیم زیر نظر معلمان فرانسوی تحصیل کرد و سپس به ایروان رفت و در آنجا نخستین مدرسه خود را بنیان گذاشت و همزمان از مدارس روسی نیز بازدید میکرد تا با شیوههای آموزش آنها نیز آشنا شود. گفته میشود در چهارمین سال احداث این مدرسه، ناصرالدین شاه در راه بازگشت از فرنگ از آن دیدن میکند و مطابق خواست میرزا حسن قرار میشود که وی با شاه به ایران بیاید تا مدارسی به سبک جدید در ایران تاسیس کند اما براساس سعایت اطرافیان، شاه در میانه راه از پیشنهاد خود منصرف میشود و میرزاحسن پس از مدتی توقف در نخجوان، به تبریز وارد میشود. وی در چند نوبت با پشتکاری زیاد چند مدرسه در محلههای مختلف تبریز برپا کرد ولی چون مدارسش از سوی برخی غیرشرعی تشخیص داده میشد، منحل و تخریب میشد و در چند نوبت از ترس جان خود به مشهد گریخت. رشدیه در این شهر نیز مدرسهای تاسیس کرد که مورد اقبال واقع نشد و در افرادی با چماق به جانش افتادند و مدرسهاش را غارت کردند.
با انتخاب امینالدوله بهعنوان صدراعظم، میرزاحسن به تهران فراخوانده شد و توانست مدرسهای تاسیس کند که اگرچه تعداد محصلانش در ابتدا از 50 نفر بیشتر نبود اما بهزودی مورد توجه قرار گرفت. اوضاع مساعد او دیری نپایید و با عزل امینالدوله، جانشین او اتابک اعظم رفتاری سختگیرانه داشت تا آنجا که رشدیه ناچار شد مدرسهاش را رها کند و مدرسه جدیدی به نام مکتب پایهگذاری کرد، که آن نیز از سوی مردم مورد اقبال واقع شد. در این زمان حمایتهای شیخ هادی نجمآبادی هم تا حدودی مشکلات مالی او را حل کرد و هم او را از گزند افرادی که فعالیتش را مغایر با شرع میدانستند در امان نگه میداشت.
رشدیه را «پدر معارف نوین ایران» نام نهادهاند، چرا که وی بهرغم دشواریهایی که در مسیر تاسیس مدارس به سبک نوین داشت بهگونهای خستگیناپذیر به فعالیت خود ادامه داد و مسیری که او طی کرد، موجب تشویق بسیاری دیگر در وارد کردن علوم مدرن به ایران شد. این پیشگامی موجب شد که بعدها نیما در شعر «یاد برخی نفرات» از رشدیه نیز نام ببرد و یاد او را جراتبخش بداند. رشدیه پس از سالها تلاش و کوشش در راه مدرن کردن آموزش در ایران، سرانجام در سال 1323 در قم درگذشت و در قبرستان نو این شهر به خاک سپرده شد.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع:strategy-business
تقریبا هر کسبوکاری در دنیای امروز با چالشهای مهم استراتژیک روبهرو است؛ چرا که بهندرت مسیر ایجاد ارزش واضح و روشن است. در یک پژوهش جهانی از مدیران ارشد اجرایی، بیش از نیمی از 4400 نفر از پاسخگویان بیان کردند که تصور نمیکردند یک استراتژی برنده داشته باشند. در پژوهش دیگر از بیش از 500 مدیر اجرایی ارشد در سراسر جهان، 9 نفر از 10 نفر تصدیق کردند که فرصتهای بسیار مهمی را در بازار از دست دادهاند. در همین پژوهش حدود 80 درصد از مدیران اجرایی ارشد اذعان داشتند که استراتژی کلی آنها حتی در شرکت خودشان، به خوبی درک نشده است.
این طور نیست که همه مشکلات را به گردن نیروها و عوامل خارجی بیندازیم. این مشکلات پیامد مسیری است که بیشتر شرکتها از طریق آن مدیریت میشوند. در همه کسبوکارها یک شکاف قابلتوجه و غیرضروری بین استراتژی و اجرا وجود دارد: فقدان ارتباط بین هدف بنگاه اقتصادی و آنچه شرکت میتواند به انجام رساند. به نظر میرسد تعدادی از شرکتها این مشکلات را حل کردهاند. آنها طبیعتا استراتژی و اجرا را در هر کاری که انجام میدهند ترکیب میکنند. به نظر میرسد این شرکتها انتخابهای درستی در مورد نوع ارزشی که ارائه میدهند و چگونگی ارسال آن انجام میدهند و این انتخابها اغلب برخلاف خرد عمومی صنعت صورت میگیرد.برای مثال: یک تولیدکننده-خردهفروش اروپایی، اثاثیه شیک، اساسی و ارزان میفروشد بنابراین هر فردی با هر سطح درآمدی میتواند به آسانی سطح زندگی خود را بالا ببرد. این تولیدکننده مغازههای خردهفروشی بزرگ را طراحی کرده به طوری که خریداران میتوانند به راحتی یک روز کامل را در آنجا بگذرانند، در رستوران فروشگاه غذا میل کنند و کودکان خود را در محل بازی رها کنند. این بنگاه اقتصادی توانمندیهای قابلتوجه شامل فرآیند تولید نوآورانه و زنجیره عرضه، مهارت در طراحی اثاثیهای که در یک جعبه مسطح حمل میشود و توانایی برای توسعه دیدگاهها درمورد شیوهای که مشتریان در خانه زندگی میکنند و برای تبدیل این دیدگاهها به محصولات جدید دارد. باید بگوییم که این بنگاه اقتصادی به شدت رو به رشد شرکت ایکیا IKEA است. در سال 2014 ایکیا 361 فروشگاه خرده فروشی در 46 کشور با درآمد کل سالانه 1/ 30 میلیارد یورو (حدود 40 میلیارد دلار) داشت.
مثال دیگر یک پخشکننده برزیلی محصولات مراقبتهای شخصی طبیعی و با کیفیت بالا است. این شرکت شبکهای از 5/ 1 میلیون مشاور فروش مستقیم ایجاد کرده و در نتیجه مورد توجه بسیاری از زنان برزیلی قرار گرفته است. این شرکت احترام به طبیعت و جوامع محلی را با منبعیابی مواد خام از دهکدههای دورافتاده در جنگلهای آمازون و با استفاده از مهارتهای کسبوکار برای کمک به پایداری این مناطق از نظر اقتصادی و محیطزیستی، نشان میدهد. غیرممکن است در آمریکای لاتین زندگی کرده باشید و عنوان Natura Cosméticos را نشنیده باشید؛ اما این شرکت بزرگترین شرکت محصولات مراقبت شخصی در این منطقه است. درآمد آن در سال 2014در حدود 4/ 7 میلیارد رئال (حدود 6/ 2 میلیارد دلار) بوده است.مورد دیگر یک شرکت موفق در ایالات متحده است. این شرکت نظم و انضباط شدید روزانه خود را برای مزیت مدیریتی و بهبود مداوم توسعه داده است. Danaher Corporation بین کارشناسان مدیریت بهدلیل عملکرد قابلتوجه و نرخ موفقیت ادغام و تملک (M&A) شگفتانگیز شناخته شده است. این شرکت در سال 2014 درآمدی حدود 9/ 19 میلیارد دلار داشته است. چند بنگاه اقتصادی شناختهشده دیگر شامل اپل، هایر، Industria de Diseño Textil (ایندیتکس که یک مجموعه بزرگ نساجی و طراحی اسپانیایی و مالک برند معروف زارا است)، لگو(شرکت تولید اسباببازی دانمارکی)، کوالکام (شرکت فناوری و تجهیزات ارتباطی و مخابراتی آمریکایی) و استارباکس (شرکت خدمات قهوهخانههای زنجیرهای آمریکایی) نیز شکاف استراتژی تا اجرا را کاهش دادهاند. این شرکتها همگی طرز فکر یا شیوه ویژهای را دارا هستند. در نگاه اول، آنها به نظر هیچ نکته مشترکی ندارند. اما آنها همگی نوعی از توانمندیهای متمایز را که به آنها مزیت استراتژیک میدهد ایجاد کردهاند.
بنگاههای اقتصادی فوقالعاده
در کتاب قبلی ما «مزیت حیاتی»: چگونه با یک استراتژی توانمندمحور برنده شویم (انتشارات دانشگاه هاروارد، 2011)، این مزیت مالی را توضیح دادیم که وقتی شرکتها کسبوکار خود را حول یک هویت واضح و جامع میسازند، سود میبرند: چند توانمندی مجزا منطبق با گزاره ارزش آنها (همان ارزش اصلی یک کسبوکار است و هر آن چیزی که مشتری در ازای پرداخت پول دریافت میکند) و صف محصولات و خدمات آنها. اما این هویت برای داشتن توانمندیهای خوب کافی نیست؛ چرا که هر شرکت آنها را دارا است. برای حفظ موفقیت باید توانمندیهایی داشته باشید که واقعی و متمایز باشد به طوری که دیگران نتوانند آنها را کپی کنند. زمانی که شما چند توانمندی دارید که یکدیگر را تقویت میکنند، خواهید توانست هم خودتان را از سایر رقبا متمایز کنید و هم بهطور مداوم بهتر از آنها اجرا کنید. توانمندیهای متمایز به سادگی ایجاد نمیشوند. هزینههای ثابت بالا در سرمایه انسانی، ابزارها و سیستمها موجب شده تا آنها پیچیده و گران باشند. پس شرکتهای ایکیا، ناتورا و داناهر چگونه توانمندیهایی را طراحی و اجرا کردهاند که آنها را قویتر کرده است؟ چگونه این توانمندیها را برای قیاس کردن و جمعآوری نتایج ایجاد میکنند؟برای پاسخ به این سوالات، مطالعهای بین سالهای 2012 و 2014 روی گروه منتخبی از شرکتهای فوقالعادهای که برای کارآیی و انجام درست امور به طوری که سایر کسبوکارها قادر به انجام آن نباشند مشهورند، انجام دادهایم. از شرکتهای بسیاری که توسط کارشناسان صنعت به ما پیشنهاد شد، گروه کوچکی را انتخاب کردیم. 14 شرکتی که مورد مطالعه قرار دادیم آمازون، اپل، سمکس(شرکت سیمان مکزیک)، داناهر (شرکت خوشهای تولیدی آمریکایی است که در زمینه مهندسی، طراحی و ساخت تجهیزات انتقال و توزیع برق فعالیت میکند)، Frito-Lay (شرکت سازنده انواع اسنک)، هایر، ایکیا، ایندیتکس، گروه سیستمهای صنعت اتومبیل JCI، لگو، ناتورا (بزرگترین شرکت تولید لوازم آرایشی و بهداشتی برزیلی)، فایزر (شرکت داروسازی آمریکایی و چندملیتی)، کوالکوم (شرکت فناوری و تجهیزات ارتباطی و مخابراتی آمریکایی) و استارباکس هستند.
قطعا، اینها تنها شرکتهایی نیستند که با موفقیت از توانمندیهایی مجزا برای مزیت رقابتی استفاده میکنند. ممکن است شما یک لیست متفاوت جمعآوری کنید و احتمالا ما با بسیاری از انتخابهای شما موافق خواهیم بود. اما این کسبوکارها یک سطح مقطع وسیع را به ما ارائه میکنند تا درک واضحی از نقاط مشترک آنها و دیگر کسبوکارها ارائه دهند. موفقیت همیشه بهطور طبیعی به سراغ شرکتها نمیآید. در تاریخ برخی شرکتها، از خرد عمومی در بازار کسبوکار دور شدهاند. هرکدام ار این شرکتها در مسیر خود، یک مسیر مشابه را دنبال کردهاند؛ مسیری از چند عمل غیرمرسوم. سه مورد از این نگرشهای مدیریتی دیدگاهی از استراتژی را ارائه میدهند که موفقیت را به مراتب آسانتر میکنند.
آن سوی خرد عمومی
اکثر شیوههای مدیریتی مرسوم از طریق آزمون و خطا و اغلب بدون یک لینک مستقیم به یک استراتژی مشخص توسعه یافتهاند. شرکتهایی که به دنبال آنها هستیم به دنبال جستوجوی موفقیت طبق ضوابط خودشان هستند. سه عمل غیرمرسوم که در ادامه معرفی میشود، روشها و رفتارها و اعمالی را شامل میشود که به آنها کمک میکند تا بتوانند این امر را تحقق بخشند.
1. متعهد شدن به یک هویت
این بنگاههای اقتصادی ممکن است تنوع گستردهای از محصولات و خدمات را در بخشهای چندگانه ارائه دهند اما همواره هویت آنها روشن و واضح است. هر فردی که با آنها تعامل دارد؛ از جمله مشتریان، کارمندان، عرضهکنندگان، سهامداران و تنظیمکنندگان میدانند که آنها چه کسانی هستند و چه میخواهند. هویت یک شرکت موفق شامل سه عنصر اصلی میشود: یک گزاره ارزش (چگونه این شرکت خودش را از دیگران در ارسال ارزش به مشتریان متمایز میکند)؛ سیستمی از توانمندیهای متمایز که شرکت را قادر میسازد این گزاره ارزش را به انجام برساند و یک پرتفولیو منتخب از محصولات که این توانمندیها را مورد استفاده قرار دهد. بنابراین، برای مثال، گزاره ارزش اپل نقشهای نوآور، جمعآوریکننده و ایجادکننده تجربه را ترکیب میکند. کامپیوترها، تبلتها و گوشیهای هوشمند قطب یک سیستم مفرد دیجیتال را شکل میدهند که به افراد اجازه میدهد به آسانی محصول رسانهای، مصرف رسانهای و ارتباطات را مدیریت کنند. این شرکت این امر را از طریق توانمندیهای فوقالعادهای که در دیدگاه مصرفکننده ایجاد کرده است، طراحی ساده، یکپارچگی تکنولوژیک و نوآوری پیشرفته از محصولات، خدمات و نرمافزار انجام میدهد. اپل این توانمندیها را در کامپیوترهایش، تجهیزات موبایل، خردهفروشها، خدمات آنلاین، پوشیدنیها (ساعت اپل) و مدیا پلیرها (تلویزیون اپل) بهکار میبرد.وفادار بودن به هویتتان به معنی از خود راضی بودن یا عدم تغییر نیست. بلکه به معنای استفاده از نقاط قوت شما به عنوان راهنمایی است که شما را در جهانی که همه چیز در آن به سرعت تغییر میکند به حرکت وا میدارد. زمانی که کل شرکت بر یک مسیر مشخص از ایجاد ارزش تمرکز میکند، توجه کارمندان به آسانی منحرف نخواهد شد. آنها میتوانند بر تمایز بنگاه اقتصادی در مسیرهایی که طبیعتا آنها را از تلاشهای رقبایشان پیش خواهد انداخت تمرکز کنند. زمانی که خود را متعهد به یک هویت نمیکنید، ممکن است بین اهداف مختلف سردرگم شوید.
2. فرهنگ خود را در کارتان وارد کنید
رهبران کسبوکار میدانند که فرهنگ یک شرکت یعنی مسیری که افراد طبق آن میاندیشند و رفتار میکنند و میتواند استراتژی آن را هم تقویت کند و یا ضربه بزند، چرا که با مهارت انجام دادن فرهنگ یا کنترل آن دشوار است؛ بسیاری از مدیران اجرایی آن را دشمن تغییر میبینند. در واقع، در شرکتهایی که دچار شکاف (استراتژی تا اجرا) هستند، مدیران اجرایی تمایل دارند در مورد مقاومت فرهنگی و عدم هماهنگی شکایت کنند. این شکایت یک نشانه از فقدان تمرکز استراتژیک است. وقتی شرکت در مورد مسیری که در پیش دارد شفاف نیست، کارمندان نمیدانند در کجا ایستادهاند و چه باید بکنند. گرچه شرکتهایی که مورد مطالعه ما بودهاند، فرهنگ خود را به عنوان بزرگترین دارایی خود دیدهاند. جزئیات فرهنگ آنها ممکن است منحصربهفرد باشد اما همه این شرکتها فرهنگی دارند که نقاط قوت آنها را تقویت میکند. در خلال اینها، افراد بهکار متعهد میشوند؛ آنها متقابلا نسبت به نتایج احساس مسوولیت میکنند. شما قطعا سطح بالایی از اعتماد و اشتیاق را در این فرهنگها و در افرادی که بسیار زیاد به شرکت خود مغرور هستند، احساس میکنید. کارمندان شرکت ناتورا به اهمیت روابط در هر کاری که انجام میدهند توجه ویژهای دارند و کارمندان استارباکس از عشق خود به قهوه صحبت میکنند. در کوالکوم شما درمورد پافشاری شرکت در حل مشکلات پیچیده تکنولوژیک و ترویج راهحلها در صنعت میشنوید «حتی وقتی که سایرین به ما شک دارند». زمانی که فرهنگ خود را وارد کارتان نکنید، کارمندانتان احساس بیهودگی میکنند.
1. آینده خود را شکل دهید
اکثر شرکتهایی که مورد مطالعه ما بودهاند طی زمان توانمندیهایی که آنها را از مشارکتهای اصلیشان دور کرده است توسعه دادهاند. آنها به دنبال آرزوهای بزرگتری هستند؛ بهکارگیری توانمندیهای آنها در یک طیف وسیعتر از چالشها و اهداف بزرگتر، تامین نیازهای اساسیتر و مورد نیاز مشتریان خود و در نهایت هدایت صنایع خود.این شرکتها نسبتا با قطع ارتباط تهدید نمیشوند چرا که توانمندیهایشان به آنها فرصتهایی برای ورود به بازارهای جدید میدهد. آنها بر مبنای موفقیت اولیهشان برای شکلدهی آینده خود به پیش میروند.اگر نتوانید آینده خود را شکل دهید، از رقبایی که در ترسیم آینده خود موفق بودهاند عقب خواهید افتاد. ممکن است فرصت بانفوذ بودن را در بازار از دست بدهید و بنابراین تحت نفوذ و سلطه بازیگران قدرتمند صنعت قرار بگیرید.سه روش بیانشده تنها راه موفقیت نیستند. اما از نظر ما این تنها راهی است که این نوع موفقیت بلندمدت و پایدار را میسازد. این سه مسیر میتواند انرژی و روحیه یک شرکت را افزایش دهد. قطعا، این امر نیاز به تشویق اعتقادات محکم شما دارد. باید نکتهسنج و قاطع باشید، باید بتوانید به فرصتهایی که با استراتژی شما تناسب ندارد نه بگویید.
منبع: دنیای اقتصاد
Page 7 of 279